Zero-Based Budgeting: è tempo di rivalutarlo dopo l’emergenza Covid-19?

Il Covid-19 è un acceleratore di tendenze già in atto, come la rivoluzione digitale, o in generale del cambiamento nel modo di fare business.
Tale cambiamento passa anche attraverso la capacità di ripensare le proprie attività e lo Zero-Based Budgeting torna in auge per il fatto che impone un continuo e radicale ripensamento in relazione all’acquisizione e allocazione delle risorse alle attività aziendali, evitando di procedere in continuità con un’esperienza storica ormai lontana dal nuovo contesto in cui si muove l’azienda.

 

Quando nasce e che cos’è lo Zero-Based Budgeting

Lo Zero-Based Budgeting (ZBB) non è certo una novità, essendo stato concepito negli anni 70 da Peter Pyhrr come strumento di allocazione delle risorse disponibili basandosi su un concetto a prima vista semplice: ogni volta che si elabora un esercizio previsionale si riparte da zero, ossia non si procede con aggiustamenti rispetto all’ultima previsione di budget, né si parte da dati storici. 

Si tratta di un metodo che si basa sull’analisi del conto economico e in particolare sui ricavi di periodo da cui partire per capire l’entità dei costi che un’azienda si può permettere. Nella sostanza, in sede di ogni budget, se non addirittura di sua revisione, occorre individuare e quantificare i costi ritenuti essenziali lungo la catena del valore aziendale per verificarne la copertura da parte dei ricavi correnti. La copertura di tali costi, anche rinunciando, ovviamente non indefinitamente, ai profitti di periodo è fondamentale per garantire una crescita dei ricavi correnti. Solo ove residuasse un margine dopo la copertura di tali costi l’azienda potrebbe sostenere anche altri costi utili, ancorché non essenziali, mentre quelli che non creano valore o lo fanno in modo risibile andrebbero necessariamente tagliati.

Lo ZBB si concentra quindi sui ricavi correnti e sul come accrescerli attraverso la leva dei costi. Nel far questo non trascura gli investimenti –  che sono il principale motore di crescita aziendale – il cui costo (le quote di ammortamento) deve trovare anch’esso copertura economica nei ricavi correnti, prima ancora che in quelli prospettici attesi.

Pros e Cons dello Zero-Based Budgeting

Benché sia visibile il limite di uno strumento che si focalizza sulla dinamica economica e non anche finanziario-patrimoniale, lo ZBB offre un prezioso contributo nel momento in cui spinge a ripensare quotidianamente la propria struttura di costi per assicurare la massima efficacia ed efficienza della stessa.

Tale esercizio non va condotto saltuariamente, ma continuativamente dato che le aziende si muovono in un contesto fortemente dinamico e occorre correggere prontamente il tiro, ove necessario. Si tratta di uno stile direzionale, se non addirittura di un modello culturale.

Lo ZBB spinge quindi il management a domandarsi continuativamente se ogni voce di costo è:

  • Efficace, ossia se sostenendola si contribuisce a far crescere i ricavi e con essi i profitti
  • Efficiente, ossia se il livello di spesa per un fattore ritenuto essenziale è equo e competitivo

In sintesi, i costi sono misurati rispetto ai risultati correnti e alle aspettative future, consentendo al management di allocare i fondi secondo il fabbisogno attuale anziché sulla base dell’esperienza storica. Ne discende che ogni spesa deve essere ogni anno di nuovo giustificata. La giustificazione non è pertanto richiesta solo per i nuovi costi dato che l’obiettivo è quello di eliminare le spese inutili che sono figlie di acritica rilassatezza, comportamenti consolidati e appiattimento su dati storici.

Come applicare il metodo dello ZBB

Il messaggio è semplice: ogni costo che assorbe più valore di quanto ne crea, va eliminato.

L’applicazione un po’ meno, dato che si tratta di una verifica non sempre facile, soprattutto in presenza di costi che danno benefici di non agevole misurazione e di non immediato ritorno (ad es. pubblicità, ricerca, formazione, …). Inoltre esistono correlazioni fra i costi per cui tagliare alcuni di essi (ad es. manutenzioni) implica un impatto su altri ottimizzati (impianti).

Il fatto che si tratti di una verifica non facile non significa però che non debba essere fatta. 

A tal fine occorre seguire i seguenti 4 passi:

1. Verifica del modello imprenditoriale

Al variare del contesto competitivo occorre ripensare attività e risorse necessarie per competere nell’immediato e in prospettiva.  Lo ZBB è strettamente collegato alla strategia aziendale la quale di volta in volta viene adeguata al mutare degli scenari di mercato. In altre parole, si tratta di mantenere uno stretto collegamento fra visione strategica e acquisizione e allocazione delle risorse alle attività aziendali.

2. Analisi della situazione attuale

Prima di focalizzarsi sul percorso strategico da seguire occorre una chiara comprensione della situazione attuale, ossia di come le risorse aziendali sono allocate e consumate dai diversi centri di profitto. Il focus è sulla dimensione controllo svolta dalla funzione di pianificazione e controllo; occorre infatti valutare se i costi sostenuti in passato hanno poi prodotto benefici. In caso non fosse, andrebbero ripensati, partendo da zero.

3. Zero-Based Budgeting come modello organizzativo

Il focus si sposta ora sulla dimensione pianificazione svolta dalla funzione di pianificazione e controllo ma partendo ogni volta da zero, ossia ripensando l’allocazione di risorse e attività sulla base del riesame del modello imprenditoriale e muovendo dalla consapevolezza della situazione attuale. In sintesi, la struttura di costo andrà a riflettere una nuova allocazione basata sull’assegnazione di risorse prioritariamente ai business più profittevoli.

4. Controllo avanzamento

L’ultimo step si sostanzia nel controllo di avanzamento del modello imprenditoriale a tendere e, qualora si fossero verificati i presupposti, di adeguamento delle azioni in corso.

 

Quando si parla di Zero-Based Budgeting, non si tratta dunque di porre in essere un selvaggio taglio di costi, ma di riallocare le limitate risorse disponibili sulle attività più profittevoli che all’interno del portafoglio di business cambiano nel tempo e spesso anche rapidamente. 

In una parola, lo ZBB è l’antitesi degli scellerati tagli lineari.

Nel far questo occorre una profonda visione d’insieme dell’azienda e vanno rimosse le barriere all’informazione per avere la trasparenza necessaria per un’efficace allocazione delle risorse. Si tratta di condizioni nella pratica non sempre presenti, ma lo ZBB è un modello organizzativo ancor prima che uno strumento di pianificazione e controllo.

Si possono presentare anche problemi operativi, ovvero in assenza di adeguati strumenti informatici, l’applicazione dello ZBB può risultare eccessivamente dispendiosa in termini di tempo e denaro, tanto da scoraggiare un ricorso continuativo a tale approccio.

Tuttavia dagli anni ’70 ad oggi di passi in avanti ne sono stati fatti tanti in termini di capacità di modellizzazione attraverso strumenti di Business Performance Management, perciò può tornare in auge un approccio che ha l’innegabile merito di promuovere un continuo ripensamento critico e approfondito circa l’allocazione delle risorse aziendali e il loro costo.

 

Prof. Mario Vinzia
SDA Professor at SDA Bocconi School of Management

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